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「東芝、横須賀の植物工場を12月末に閉鎖。レタスなどの生産・販売も終了」[1]

家電Watch・ニュース http://kaden.watch.impress.co.jp/docs/news/1023660.html

選択と集中

企業業績が縮小してきたとき、必ず始まるのが「選択と集中」です。問題は「判断基準」にあります。

(1)「金に遠い」(直ぐに利益になるか?)

これが「残された企業体力」と「先見の明」の戦いです。「物事が日常になる過程」、企業でいえば「研究開発」から「実用化」、そして利益に結び付く展開があります。

「金に遠い」と私は言います。市場性はあるが、利益に結びつくまでの過程が長く、困難である場合をいいます。ビジネスモデルとして機能するまでに、先が長いのです。

今の東芝ならこの一点で判断せざるを得ないでありましょう。

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将来の農業革命を考えると残念でありましょう。市場性も十分です。家電メーカーとしてではなく、農業企業として生きる道の可能性もあったでありましょうか?

(2)金に近いゴルフ場の物販

アコーディア・ゴルフの物販をPGMは「資金効率が悪い」と評価しました。現在その通りで、原因は「ゴルファーがゴルフ用品は量販店で買うもの」と習慣があるからです。フィッティングしてクラブを買う習慣もありません。アメリカでは当然の習慣となり、理論的には当然のフィッティングが日本では根付いていないのです。東芝の農業は「金に遠い」のですが、ゴルフ場の物販は「金に近い」と言えます。ゴルファーの「不合理」な習慣を是正する動きが効果を見せれば量販店はいらないのです。

しかも1ゴルフ場が考えているのではなく、PGM、AG合わせれば250を超えるゴルフ場と練習場を合わせれば300を超える施設を持っており、フィッティングと試打を当然とする習慣を作り出せる可能性は非常に高いと言える状況です。関係者が動くか否かだけです。

開発と実用化

根本的なお話を少しだけしておくと、どのような技術も研究開発の段階と、実用化の段階があります。過去の、実用化出来なかった技術の理由を研究するだけで、かなりの「先見の明」が出来てきます・・・つづく

「東芝、横須賀の植物工場を12月末に閉鎖。レタスなどの生産・販売も終了」[2]➡

 

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