しばらくアコーディア・ゴルフに関してはご無沙汰していました。近くMBKパートナーズとの合併を表明しているようで、この4月の人事を見ると、社長以外の取締役はMBKパートナーズの人材で占められたようです。執行部隊は留任しているので現状に大きな変化はないようですが、近く合併後は社長も交代し、実戦部隊も強化されるのでしょう。
➡【アコーディア・ゴルフに関するMBKパートナーズの取り組み(1)】
【知恵の輪サイト】で評価したアコーディア・ゴルフ系列のコース➡
組織の強化に必要な要件
この組織力強化の動きが本物になるための要件として、まず人事制度の改革が裏付けとして必要であります。
不当労働行為は論外として、人事評価が派閥次元で行われる企業が多いのですが、それではまともに働くよりは、ずるく立ち回ることが必要となり、実力のある社員が要職についていない結果となりがちです。また派閥の力が強い場合、東芝や三菱自動車などに見られるがごとき、失敗が隠蔽されて企業生命を奪うほどの事態となってしまうことが起きやすくなります。
まず、誰が見ても公平な人事評価制度が必要です。
さらに必要不可欠なのが教育制度です。
アコーディア・ゴルフの支配人・事業部長・本部長と呼ばれる中間管理職の人材では、実質的に経営管理技術の存在自体を認識できずに、日常業務だけで企業経営が成り立つと勘違いしているレベルの人が多くいます。
アコーディア・ゴルフは、GSがゴルフ場運営実務経験者を集めて発足し、支配するゴルフ場の数が増えただけで運営してきましたので、企業経営全体を見通している人材がほとんど存在していない状況でした。
それは中期事業計画の内容を見れば明白で、自分たちのビジネスモデルが直接、間接に「ゴルフ市場（株式市場ではありません）」の変動に支配されていることを認識できていません。ゴルフ市場分析をしていない状態で、事業計画が立案出来ると思い込んでいるのです。まずこのレベルを中間管理職までは脱しなければなりません。現状のままでは「市場の掘り起し」などと言っても、理解できていない状況で、目の前の顧客獲得に取り組んでも、長期的には漸減の状態となります。それは実績を分析すれば見えているはずです。原因は人口の減少・ゴルフ人口の減少で自然減ですが、だからこそ「市場の掘り起し」が必定であることが分かるはずです。これを受け入れられない経営陣であれば交代すべきです。
問題は「その方法」ですので、組織運用の話に行く前に、基礎的認識を勉強させなばならないはずです。
点在する営業拠点
ゴルフ場を多数所有し営業するに必要な管理技術となると、「組織運用」が第一に考えられます。現状のMBKパートナーズの動きは、この方向に向かっている・・・・
【アコーディア・ゴルフに関するMBKパートナーズの取り組み(3)】➡
添付ファイル：【知恵の輪サイト】で評価したアコーディア・ゴルフ系列のコース➡